Прежде чем мы начнем обсуждать, как HR может стать более гибким, мы должны рассмотреть, что значит быть гибким. Гибкие методы работы делают упор на взаимодействие, сотрудничество и быстрое реагирование на изменения. Agile представляет собой переход от традиционного нисходящего планирования и водопадных методов управления проектами к непрерывным инновациям и поставкам. Это совместный способ работы со склонностью к действию, поэтому организации могут быстро вводить, настраивать и повторять, работая над решением проблемы или улучшением процесса.
Чтобы организация приняла методологию Agile, она должна дать своим сотрудникам возможность применять методы управления проектами Agile, которые охватывают изменения, отказы и исправления на протяжении всего процесса. Он должен принимать повторяющиеся неудачи как средство достижения успеха. Это совершенно другой и изначально неудобный способ работы для многих HR-организаций, которые обычно используют укоренившиеся практики и методологии управления проектами. Из-за этого первоначального дискомфорта организации могут выбирать, когда и как они впервые внедряют Agile-методы.
Отдел кадров добился первых успехов в применении гибких методологий в рамках внедрения в масштабах всего предприятия технологических фирм и стартапов, где культура и среда поддаются итеративному подходу, более ориентированному на клиента. Другие организации, у которых нет такого менталитета «стартапа», могут начать в таких областях, как привлечение талантов, где процессы можно разбить на логические этапы, которые можно согласовать и адаптировать к конкретным группам или географическим сегментам. Где бы организация ни решила начать, когда они привыкнут к гибким методам работы, это может побудить к быстрым действиям в направлении решения или изменения.
Переподготовка ключевых кадровых ресурсов
Один из ключевых способов, с помощью которых организация может начать внедрять методы Agile в свою операционную модель управления персоналом, - это создание пулов ресурсов Agile - команд бизнес-партнеров HR, которым поручено определять процессы и функциональные области, которые поддаются итеративному способу работы. Эти команды не будут специализироваться в какой-либо конкретной области HR, а будут состоять из специалистов по персоналу, которые обладают навыками гибкой методологии работы и могут применять свои навыки в различных проектах, процессах и функциональных областях.
Создание этих команд и управление необходимыми технологиями и автоматизацией потребуют новых навыков. Кадровым ресурсам может потребоваться инвестировать в способы улучшения своего аналитического мышления, коучинга, дизайнерского мышления и влияния. Это потребует вдумчивого и осознанного подхода. В прошлом, когда мы видели, как организации пытаются перепрофилировать HR-партнеров по бизнесу, они просто переименовали HR-универсалов в «HR-бизнес-партнеры» и ожидали, что люди в новых ролях усвоят набор навыков, необходимых для работы в качестве стратегического партнера. бизнес, не предоставляя им обучения, необходимого для достижения успеха. Конечно, переименование не означает переподготовку.
Эта переподготовка должна быть настоящей трансформацией ключевых ролей и целенаправленной кампанией по обучению сотрудников навыкам, необходимым им для работы в гибкой и цифровой HR-организации. Столпы технологий и людей, которые мы обсуждали здесь, также способствуют этим усилиям, побуждая HR использовать платформы обучения для поддержки переквалификации ключевых ролей HR.
Создание сильного управления
Как и в случае с Agile, применение разных подходов к доставке в разных областях HR повлияет на будущие решения относительно поиска поставщиков. В то время как аутсорсинг по-прежнему будет преобладающей моделью предоставления услуг в проверенных областях, таких как администрирование льгот, широкие, крупномасштабные сделки с поставщиками становятся все менее распространенными. Гибридные модели, сочетающие внутренние общие сервисы и аутсорсинг, набирают приверженцев.
Мы видим, что организации используют более избирательный подход к аутсорсингу, используя его только там, где он приносит наибольшую пользу или устраняет внутренний пробел в навыках. Возьмем, к примеру, поддержку управления приложениями (AMS). Организации обращаются к поставщикам услуг за специализированной технической поддержкой после перехода на новые платформы HCM, вместо того, чтобы пытаться создать эти возможности внутри компании. В то же время организации начинают перемещать некоторые из наиболее функциональных мероприятий «Уровня 2» обратно в свои дома, поскольку они развивают возможности в этой области после нескольких лет эксплуатации своих платформ HCM.
Управление - это клей, который скрепляет гибкую HR-организацию. Сплоченная структура управления имеет решающее значение для того, чтобы все заработало, поскольку HR вводит новые инструменты, технологии, навыки и способы работы в операционную модель. Прочная структура управления позволит согласовать стратегические и операционные действия и показатели, чтобы дать возможность принимать решения, которые уравновешивают потребности бизнеса, инвестиции в технологии и операционную эффективность. Это также позволит организации оптимизировать инвестиции в технологии, улучшить взаимодействие с пользователем и согласовать видение предоставления услуг HR, которое оптимизирует Agile-команды и внешних поставщиков.
По мере того, как организации реализуют свои технологические дорожные карты на основе наборов опыта и облачных ERP, четкое согласование между кадрами, финансами и ИТ будет иметь решающее значение для измерения рентабельности инвестиций в эти технологии и использования имеющихся данных. Кроме того, расширенный доступ к большему количеству более качественных данных поможет руководителям оценивать наиболее важные для них вещи, такие как опыт сотрудников, привлечение и удержание талантов, а также успех инициатив по разнообразию и вовлечению.
Как мы уже говорили здесь , оптимизация опыта сотрудников, разработка сквозных процессов и разработка надежной аналитики являются основополагающими для кадровой организации будущего. Исходя из этого, по мере того, как организации будут заниматься переподготовкой кадров и наладить сильное управление, они будут иметь хорошие возможности для достижения успеха в качестве стратегической и гибкой HR-организации.
Ваша компания на пути к построению кадровой организации будущего? Свяжитесь с нами, чтобы обсудить, как ISG может помочь вашей организации разработать кадровую стратегию для процветания в «новых условиях».
Об авторе
Келли Уилл (Kelly Will) - специалист по HR-технологиям и предоставлению услуг, увлеченный содействием трансформации HR посредством разработки модели предоставления услуг, оптимизации процессов и развертывания технологий. Обладая более чем 20-летним опытом работы в сфере управления персоналом, Келли эффективно помогает организациям согласовывать свои инициативы в области технологий управления персоналом и модель предоставления услуг со своим стратегическим видением функции управления персоналом. До прихода в ISG Келли начала свою карьеру в сфере аутсорсинга человеческих ресурсов и продолжила руководить отделом кадров в международной организации здравоохранения. Благодаря своему всестороннему опыту Келли обладает уникальной способностью упрощать сложные кадровые процессы и эффективно разрабатывать операционные улучшения и технологические решения, которые обеспечивают предоставление высококачественных кадровых услуг.